In onze studio deze aflevering: Stefan Costeur, head of innovation & digital bij NMBS. Het gesprek gaat over grote en kleine innovaties in de treinwereld, maar ook over hoe Stefan innovatie in een organisatie zoals NMBS doorgevoerd krijgt.

Head of Innovation

“Ik maak om de vijf jaar een grote switch in mijn carrière. Bij bedrijven als Medialaan en Proximus kwam ik al veel in aanraking met technologieën. Ik ben even ondernemer geworden en onafhankelijk geweest. Ik bouwde mobiele applicaties, en daarna zette ik ook mijn eigen webshop op, ginsonline.com. Daarna begon het weer te kriebelen: hoe kan ik uit mijn comfortzone komen? Ik ging dus van een scaleup naar een enorm bedrijf, NMBS, en werd daar leidinggevende bij het digitaal team,” vertelt Stefan.

Van waar komt het idee voor een innovatielab op te richten binnen de NMBS? “Als ik hier iets ga willen veranderen, dat wordt complex. Als we hier radicaal iets willen veranderen, gaat dat niet eenvoudig zijn. We hebben een chatbot opgezet waarbij we dachten dat dat op 2 maanden wel ging lukken,” vertelt Stefan. “Ik kreeg dan echter de vraag: ‘wanneer wil je dat lanceren? Binnen een jaar? Hoeveel budget heb je nodig? 50K?’ Waarop ik duidelijk wilde maken dat we het snel wilden testen met een minimumbudget. Daarvoor was zo’n innovatielab dus echt nodig.”

Toen Stefan begon met dat nieuw departement, keek hij naar andere bedrijven. “Hoe doen IBM, Bpost, Google, ... dat? Wat is de beste manier voor NMBS? Is dat een apart bedrijf oprichten, een aparte afdeling oprichten, of het binnen het digitaal team te houden? We hebben toen gekozen voor the best of both worlds: een transversaal, apart team, naast het digitale team. Dat wordt beschouwd als een apart bedrijf, zonder dat het effectief een aparte entiteit is,” verduidelijkt Stefan.

Een breed innovatieprogramma

Hoe begin je aan innovatie binnen de NMBS? Dat start met een goede voorbereiding: de juiste mensen zoeken die kunnen helpen is cruciaal. De missie van het innovatieprogramma is tweeledig:

1. Tonen dat innovatie kan werken door proof of concepts te bouwen, kleine dingen te testen op een korte tijdspanne, steeds met de focus op de reizigers.
2. Werken aan een innovatiecultuur. Het innovatielab mag niet the one and only innovator zijn binnen NMBS. Iedereen moet innovatief bezig zijn en hun job in vraag stellen om te zien hoe we het beter kunnen doen.

Innovatieteam

Binnen het innovatieteam, dat bestaat uit zeven mensen, zijn er ook verschillende profielen aanwezig die werken aan deze missie:

• project managers die transversale, innovatieve projecten trekken met hun technologische en projectmanagement-skills
• communicatie-expert die zorgt voor evenementen zoals webinars, community management, en algemene communicatie rond innovatie
• coaches die de rest van het bedrijf betrekken, bijvoorbeeld door het interne accelerator **programma **waar mensen met hun eigen idee aan de slag kunnen gaan

Accelerator programma

Ideeën binnen NMBS stromen binnen op verschillende manieren: vanuit andere sectoren, internationale uitwisselingen, externe scale- en start-ups die leuke use cases aanbrengen, en interne medewerkers. Voor die interne medewerkers werd het accelerator programma opgezet. Dat is een programma waarbij iedereen de kans kan krijgen om gedurende acht weken één dag per week te werken aan hun eigen idee. Men werkt dan aan scoping, prototypes, validatie, enzovoort. Na acht weken wordt dat idee dan voorgesteld. Het idee daarachter is vooral een opleiding aanbieden. “Niet alleen het idee an sich is belangrijk, ook vooral de opleiding van onze mensen.”

Proof of concepts

“Het was een mindshift om naar proof of concepts (POC) te gaan. We moeten de wetgeving volgen, ook qua publieke aanbestedingen, maar toch proberen we zo snel mogelijk te gaan. Met de POC’s willen we aantonen dat we toch snel kunnen schakelen en dat het niet altijd zo complex moet zijn. Door de technologieën van vandaag kunnen we ook zeer snel resultaten boeken,” vertelt Stefan.

“Natuurlijk, het POC-gegeven is maar een stukje. We gaan in een beperkte omgeving testen, bijvoorbeeld op enkele stations, met maar enkele klanten. Het is nog geen geïndustrialiseerde versie van de klant, maar het toont wel dat alles snel kan gaan en het geeft ons de kans om te valideren met de klant. Door die validatie kunnen we eventueel aanpassingen doen, weten we of we op het juiste spoor zitten, en gaan we verder met een geïndustrialiseerde versie.”

Stefan haalt aan dat dit ook werkt, want een aantal van die proof of concepts zijn nu geïndustrialiseerde projecten of worden momenteel geïndustrialiseerd. Hoe die stap naar industrialisatie in zijn werk gaat, is toch iets complex, vertelt Stefan. “Het is relatief makkelijk om snel iets te testen met klanten in één station, maar om het dan op te schalen en beschikbaar te maken naar de honderden stations met duizenden klanten, dat is niet altijd even eenvoudig. Ook daar hebben we al veel in bijgeleerd.”

Stakeholders

Stefan vertelt dat bij innovatieprojecten stakeholdermanagement het belangrijkste is. “We betrekken ze vanaf dag één al. Wie is de vragende partij? Maar ook de legale impact, bijvoorbeeld de GDPR-wetgeving, daar moet je rekening mee houden. We hebben na twee jaar een intern netwerk opgebouwd dat ons helpt met allerlei vragen.”

“In plaats van een steering committee hebben we een supporting committee. We krijgen veel steun van het topmanagement. We hebben een innovation board wat een light versie is van een directiecommité. Dat maakt het makkelijk om te bekijken wat strategisch belangrijk is. Als je de steun hebt van de directie, is het makkelijker om effectief iets te realiseren, want uiteindelijk is de business het belangrijkste,” volgens Stefan.

“Je hebt sowieso frustraties. Soms heb je projecten die je zelf fantastisch vindt, maar waar eigenlijk niemand op zit te wachten. Dan moet je durven zeggen: we zetten het stop want het is geen prioriteit. Je moet constant de afweging maken wat belangrijk is voor het bedrijf én de klant,” vertelt Stefan.

Innovatieprojecten

Een innovatieproject hoeft niet altijd rond een nieuwe technologie te draaien. “Innovatie is een andere manier van denken. Dat kan gaan van stickers plakken voor mensen met een visuele beperking, naar stiltewagons waar borden worden gehangen en het effect wordt gemeten,” licht Stefan toe. NMBS vertrekt altijd vanuit de klant.

Een ander voorbeeld is Move Safe, een project dat werd opgestart in de pandemie. Treinreizigers vroegen zich af of ze afstand konden bewaren, er was een reeël customer problem. Bij het Move Safe-project was de ambitie om voor elke trein de real-time bezettingsgraad weer te geven. “Dat project is geslaagd, en daar zijn we heel fier op. We zijn vanuit het klantenprobleem gestart en dat hebben we kunnen oplossen.”

Naast dat soort projecten is NMBS ook bezig met andere soorten technologie: virtual assistants die de klanten 24/7 kunnen helpen, robots die mensen in het station kunnen ontvangen, enzovoort. “Het gaat van heel technologisch tot soms heel basic. We starten gewoon altijd vanuit de klant.”

Een ander voorbeeld zijn vervangbussen. Wanneer er werken zijn, worden die vaak ingelegd, maar dat is niet altijd even simpel voor klanten. Vaak vinden zij de bus in kwestie niet, dus nu werkt NMBS met track and trace om d...